Тимур Бакиев: Нефтегаз — это не только технологии, но и люди, принимающие решения
Более 20 лет эксперт работал в международной компании Schlumberger, пройдя путь от инженера до руководителя по планированию. Этот путь сформировал у Тимура понимание нефтегаза как системы, где технологии, люди и процессы не существуют по отдельности. Как сегодня меняется логика управления в отрасли, и какие решения становятся ключевыми в условиях неопределенности? Об этом читайте в интервью агентству Kazinform.
— Тимур, Вы работаете в одной компании более 20 лет, пройдя за это время разные функции и роли. Почему для Вас оказался важен именно такой путь — не через смену работодателей, а через движение внутри системы?
— Я всегда был настроен на карьерный рост и понимал: чтобы расти, нужно постоянно осваивать новые знания и навыки. Чем выше поднимаешься в структуре, тем важнее понимать, как функции взаимодействуют между собой. Когда проходишь назначения в разных подразделениях, появляется возможность увидеть бизнес с разных уровней, понять мотивацию людей и реальные механизмы работы процессов.
Новая компания редко дает возможность развиваться сразу в нескольких функциях. А внутри одной организации, переходя в новую роль, ты изучаешь специфику функции, при этом основные бизнес-процессы и люди тебе уже знакомы. Это ускоряет обучение и снижает риски. Мне очень повезло с компанией. Здесь сильная корпоративная культура, построенная вокруг принципов меритократии. Эта среда поощряла развитие, инициативу и поиск эффективности, и это давало свой результат.
— С каких задач Вы начинали и когда поняли, что инженерного взгляда уже недостаточно?
— Я начинал простым инженером, проводил вахты на месторождении на буровой установке. Когда появились первые руководящие позиции, то стало ясно, что одних инженерных знаний уже недостаточно. Нужно уметь работать с заказчиком, выстраивать коммуникацию, принимать решения под давлением. На месторождении высокая суточная ставка оборудования, цена одной ошибки — это серьезные финансовые потери.
Мне пришлось учиться управлять людьми: здесь потребовались вовлеченность, мотивация и ответственность. Работа с поставщиками тоже показала, что без управленческих навыков не обойтись. При этом технический склад ума мне помогал находить правильные метрики и точки эффективности.
— Как за эти годы изменился нефтесервис, не технологически, а с точки зрения логики принятия решений и ответственности?
— Ситуация в мире создает постоянное давление на снижение себестоимости. Это заставляет компании быть максимально эффективными на всех стадиях от планирования до исполнения. Решения нужно принимать быстро и точно, пространства для ошибок практически не осталось. Изменился и подход к персоналу. Сегодня крайне важно уметь быстро обучать людей. Корпоративная культура должна быть выстроена вокруг постоянного улучшения, без этого компания попросту не выдержит темпа.
— Тимур, какой опыт оказался для Вас основоопределяющим?
— Считаю, что все позиции без исключения меня развивали, но особенно важным стал опыт работы в роли директора компании, которую приобрел наш головной офис. Это было сильное производственное предприятие, но все происходило на фоне падения добычи во время пандемии COVID-19 и последующей череды кризисов. Мне пришлось работать практически круглосуточно, чтобы вникнуть во все детали и понять, где и как можно повысить эффективность.
Давление было буквально со всех сторон: заказчики, стейкхолдеры, команда, государственные органы. Этот этап потребовал развития новых качеств и дал понимание отрасли в более широком масштабе.
— Разработали ли Вы собственные подходы или методики, которые помогают компаниям повышать эффективность?
— На основе накопленного опыта я разработал методологию «Повышение операционной эффективности: инструменты, метрики и практики для устойчивого роста бизнеса». Компании, применившие ее, отмечают рост эффективности. В одном из случаев удалось увеличить оборачиваемость оборудования на 20 процентов, сократить время ремонта на 40 и снизить затраты на фонд оплаты труда на 15 процентов без потери качества и производительности.
— Какие риски для отрасли сегодня наиболее чувствительны?
— Думаю, что кадровый вопрос остается одним из самых острых. Привлечение иностранных специалистов затруднено, системных инвестиций в подготовку кадров недостаточно. Молодежь все сложнее привлекать в сектор. При этом сохраняется зависимость от импортных технологий.
— Насколько реалистично снижать зависимость от зарубежных технологий, не теряя эффективности и безопасности?
— Многие сложные технологии полностью заместить невозможно — либо из-за сложности, либо из-за неэкономичности. Но есть направления, где импортозамещение и локализация вполне реальны. Это может дать импульс не только нефтегазу, но и другим отраслям экономики.
— Если говорить о ближайших пяти годах, то Вы скорее прогнозируете период сдержанного роста или фазу глубокой перестройки?
— Сегодня очень сложно давать точные прогнозы, возможны разные сценарии. Но независимо от них важно продолжать развивать регионы, где расположены месторождения, инвестировать в людей и выстраивать грамотное импортозамещение. Убежден, что это база для устойчивости отрасли в любом будущем.
