Переход компании «КазМунайГаз» на новую операционную модель управления повысит качество работы
Однако в сознании многих людей трансформация неизменно ассоциируется с сокращением персонала. Действительно, иногда это имеет место, но не является самоцелью. Какие перемены происходят в данное время в АО «НК «КазМунайГаз» (КМГ), каковы перспективы в управлении человеческими ресурсами в контексте программы трансформации? Об этом шла речь на HR-форуме «Человеческий капитал - залог успеха трансформации», что прошел накануне в компании.
Как пояснил в своем выступлении на этой диалоговой площадке председатель Правления ФНБ «Самрук-Казына» Умирзак Шукеев, прежде чем приступить к трансформации, была разработана стратегия Фонда.
«После того, как была определена операционная модель и организационная структура Фонда, дана оценка каждой должности относительно стоимости компании», - сказал глава Фонда, уточнив, что это было сделано по определенной методике.
Наряду с этим была проведена проверка персонала на соответствие занимаемым должностям.
«Это очень болезненный процесс», - поделился Умирзак Шукеев.
И к настоящему времени Фонд уже набрал 85 процентов сотрудников по новым требованиям. При этом председатель Правления ФНБ пояснил, что это касается офисных работников. Что же до производственного персонала, то его отбор проходит по другой методике.
Зачем необходима трансформация?
Как отметил председатель Правления АО «НК «КазМунайГаз» Сауат Мынбаев, трансформация группы компаний фонда «Самрук-Казына» призвана повысить эффективность деятельности как самого Фонда, так и портфельных компаний.
При этом он подчеркнул, что «по эффективности основных показателей бизнеса группа компаний АО «НК «КазМунайГаз» не показывает значительной положительной динамики. И на сегодняшний день мы по этим показателям далеки от аналогичных российских компаний, и тем более от лидеров отрасли».
Так, по данным, предоставленным Сауатом Мынбаевым, производительность труда в 2014 году составляла 2,3 тыс. баррелей нефти и конденсата на человека, в то время как среднее по российским компаниям - 4 тыс. баррелей на человека, а среднее по лидерам отрасли - 8,5 тыс. баррелей на человека.
Помимо этого, Сауат Мынбаев отметил, что есть нарекания по управлению человеческими ресурсами со стороны госорганов, акционера и общественности относительно «прозрачности найма персонала в наши организации, обучения, карьерного роста».
Наряду с этим по группе компаний «КазМунайГаз» структуры и процессы по управлению человеческими ресурсами нестандартизированы, практически каждая компания имеет свои политику и методологию. Во многих организациях отсутствуют важные процессы, направленные на развитие и мотивацию персонала.
Все это и стало побудительным мотивом для того, чтобы начать в АО «НК «КазМунайГаз» масштабные преобразования.
Цели ясны
К этому он добавил, что командой экспертов в компании спроектирована перспективная модель функции управления человеческими ресурсами с учетом лучших внешних практик.
«В ближайшее время начнется практическое внедрение разработанной модели функции управления человеческими ресурсами во всех компаниях группы АО «НК «КазМунайГаз», - проинформировал Сауат Мынбаев.
Какая роль отводится HR в трансформации?
В свою очередь управляющий директор по управлению человеческими ресурсами и оплате труда КМГ Серик Абденов озвучил результаты реализации ключевых HR-проектов по группе компаний «КазМунайГаз» и подробно обрисовал новую организационную структуру по управлению человеческими ресурсами.
Прежде всего в интервью журналистам в кулуарах форума Серик Абденов пояснил, что «программа трансформации необходима для группы компаний «КазМунайГаз», поскольку у компании есть обязательства, которые ставит перед нами правительство и фонд «Самрук-Казына».
«Это повышение производительности труда, снижение себестоимости барреля нефти. И, соответственно, инвесторы ставят задачу по возвратности того капитала, который вкладывается в нас. Все эти моменты важны для бизнеса. А без изменений и кардинальных преобразований мы этого не добьемся», - аргументировал свое заявление С. Абденов.
Далее Серик Абденов сделал акцент на том, что есть три аспекта трансформации.
«Это процессы, то есть их оптимизация и стандартизация. Такие, как HR, закупки, IT, правовое обеспечение, казначейство, бухгалтерия. Необходимо, чтобы во всех компаниях было все согласно стандарту, не было лишнего персонала, который выполняет эти операции», - рассказал он и уточнил, что есть еще вопросы ключевого направления, такого как технологии.
«Ни процессы, ни технологии не будут работать без персонала. По этой причине HR отводится особая роль. Она в первую очередь в том, чтобы нанимать нужных для компании людей, которые будут двигать все эти процессы. Во-вторых, мотивировать кадры, чтобы каждый из сотрудников связывал свое развитие и благополучие с успешным развитием компании и был мотивирован на ее успех, поэтому программа трансформации для нас очень важна», - назвал плюсы данной программы Серик Абденов.
Основная задача трансформации - оперативно выстроить процессы. К примеру, для поиска и приема сотрудника на работу требуется определенное время. В 2015 году в национальной компании для заполнения одной вакансии затрачивалось полтора месяца. В текущем году этот срок сокращен до трех недель. И на этом останавливаться здесь не намерены, эти процессы будут оптимизировать и далее.
«Все это должны обеспечивать компетентные кадры. Это жесткая система отбора. Мы в корпоративном центре уже реализовали это и убеждены в том, что это надо делать, чтобы заполнять вакансии. Но зато по тем принятым сотрудникам видно, что они очень компетентны по профессиональным знаниям», - проинформировал управляющий директор по управлению человеческими ресурсами и оплате труда КМГ.
По его данным, 73 балла - таков средний уровень оценки результатов способностей сотрудников. Результаты нанятых компанией работников выше результата 51 процента таких же кандидатов, которые проходили тестирование в странах Европы, некоторых штатах Америки и России, и их результаты архивированы в базе.
«Это значительные результаты. Раньше мы оценивали персонал по профессиональным компетенциям. Но если человек, к примеру, не умеет оценивать проблему, налаживать контакты с коллегами, о какой эффективной работе может идти речь?» - продолжил Серик Абденов.
На эти ключевые моменты в компании обращают особое внимание. По оценке результатов способностей сотрудника принимается решение, надо ли его обучать, продвигать по службе, повышать зарплату либо прощаться с этим человеком. При этом одним из основных условий является прозрачность и обоснованность указанных процессов.
По мнению Серика Абденова, требования персонала справедливы относительно того, что один сотрудник получил повышение по службе, а другой при стаже работы 20 лет - нет, либо кому-то повысили заработную плату, а другому нет.
«Когда у нас будет налажена система оценки, мы можем четко показать, у кого какие результаты», - сказал он, уточнив, что это обычная практика многих компаний по всему миру.
Не только принять, но и обучить
Помимо этого, Айгуль Касенова, директор департамента управления человеческими ресурсами КМГ, рассказала, что уже сделано, а также о планах по прозрачному найму и обучению сотрудников группы компаний КМГ.
В прошлом году Корпоративный центр «КазМунайГаз» полностью перешел на систему прозрачного конкурсного отбора с соблюдением основных принципов меритократии - прозрачности и объективности.
По словам Айгуль Касеновой, сам отбор трехэтапный. Он состоит из рассмотрения резюме претендентов на соответствие квалификационным требованиям (наличие определенного опыта работы, образования), тестирования профессиональных знаний, личностных деловых компетенций, способностей, знания языков и рассмотрения конкурсной комиссией кандидатов по результатам тестирования, набравших пороговые значения.
На форуме были озвучены итоги конкурсного отбора в КЦ КМГ за 2015 год и I полугодие 2016 года. Также были названы проблемы и сложности при отборе кандидатов и пути их решения, предпринимаемые шаги по обучению и развитию персонала в группе компаний «КазМунайГаз».
«В сентябре 2015 года запущена программа «Институт внутренних тренеров», в апреле-мае 2016 года ими были проведены семинары для работников корпоративного центра КМГ. А уже с сентября 2016 года внутренние тренеры корпоративного центра поедут по ДЗО для проведения обучения. В настоящее время собрано более 1500 заявок. Этот проект очень важен для компании», - подчеркнула директор департамента управления человеческими ресурсами КМГ.
Цель проекта - сохранить и усилить внутренний интеллектуал компании.
С ее слов, изменен принципиальный подход к планированию обучения - план обучения формируется исходя из потребностей бизнеса.
Далее она рассказала, что уже сделано в данной сфере в компании в плане обучения и развития персонала: в 2015 году и в I полугодии 2016 года за счет контрактных средств, в которых КМГ является недропользователем, обучились 91 сотрудник КЦ и 202 сотрудника ДЗО. В 2015 году по магистерским программам обучено 117 работников. Проработан вопрос с КБТУ - разработана двухдипломная программа (Барселонская бизнес-школа EADA с КБТУ) EMBA с учетом специфики нефтегазовой отрасли. По новой программе обучаются участники кадрового резерва. Прошел сертификационное обучение IWCF 81 сотрудник нефтесервисных компаний КМГ.
В планах на 2016-2020 годы сформировать модель профессиональных компетенций для пилотного проекта по направлениям «Разработка», «Технология», «Геология» на базе «Эмбамунайгаза». А затем планируется адаптировать и внедрить разработанные инструменты под другие ДЗО.
Помимо этого, будут проведены оценка профессиональных компетенций и обучение исходя из ее результатов. Также планируется реализовать проект по направлению на стажировки в компании - лидеры нефтегазовой отрасли работников группы компаний КМГ.
Плюс ко всему предстоит внедрить проект «Институт внутренних тренеров» по группе компаний.
Актуальность этих планов относительно качества обучения персонала при трансформации подтвердила эксперт по обучению департамента управления человеческими ресурсами Юлия Шива.
По ее словам, «в каждой компании обучение ведется по своим программам, хотя тема может быть одна при этом. Нет системы. Это одна проблема. Вторая - отсутствует контроль качества обучения».
«Основная задача на ближайшие годы - это разработать профессиональные компетенции для персонала, обучить по единой системе, а затем тестировать специалистов на их соответствие занимаемой должности», - пояснила она алгоритм действий.
И поэтому одна из основных целей для компании - стандартизация подходов программ обучения, реализации обучения через Общий центр обслуживания по всей группе компаний КМГ.
Не остались в стороне и вопросы оценки персонала. Необходимость учета разных факторов при определении эффективности работника влечет за собой пересмотр методологии.
«Что отличает работника одной компании от другой?» - обратилась к аудитории с вопросом эксперт департамента управления человеческими ресурсами Айжан Кирибаева.
«Общепринятое корпоративное поведение, которое выражается в модели компетенций, принятых данной компанией, стимулирование соответствующего рабочего поведения, взаимосвязь данного поведения с карьерным развитием и вознаграждением», - отметила Айжан Кирибаева.
При этом ею было отмечено, что «компания внедряет новую модель - 9-клеточную матрицу, в которой будут распределены все работники в зависимости от результатов комплексной оценки. Тот, кто демонстрирует низкие результаты по выполнению рабочих задач и низкий уровень развития компетенций, попадает в так называемый квадрат «Проблема». Категория «Устойчивый результат» - средний уровень результативности и средний уровень развития компетенций - основа компании, таких работников должно быть подавляющее большинство. И небольшое количество «Лучших работников» - это те, кто демонстрирует выдающиеся результаты как в профессиональной деятельности, так и в профессиональном развитии».
По ее словам, в настоящее время реализуются два крупных проекта, где будет апробирована данная 9-клеточная матрица. Первый - развитие Единого кадрового резерва группы компаний «КазМунайГаз». К действующему резерву прибавится еще 30 резервистов производственных направлений. В следующем году данная цифра должна быть удвоена.
При этом А. Кирибаева отметила, что 105 руководителей из Корпоративного центра КМГ и из 11 ДЗО уже прошли онлайн-тестирование по определению уровня развития деловых компетенций. В настоящее время эти руководители проходят очную оценку. По итогам оценок будет сформирован План преемственности на основе полученных результатов.
Главное - стимул
А как стимулировать персонал на достижение лучших результатов рассказал директор департамента оплаты и нормирования труда КМГ Мурат Мыктыбаев.
- Мы сегодня освещаем вопрос грейдирования должностей корпоративного центра «КазМунайГаз», субхолдингов и топ-менеджмента ДЗО компании. Проблема заключалась в том, что такие факторы, как разная ценность должностей для компании и разный вклад в достижение конечного результата не учитывались в оплате. Кроме этого, в группе компаний КМГ не было единой системы, которая позволяла бы сравнивать должности по ценности между собой. Также имелась необходимость наличия корректной базы для сравнения оплаты труда по группе компаний с оплатой по соответствующим должностям на рынке. Для проведения работы по грейдированию должностей Фондом была выбрана международная компания «Хэй Груп», основоположник в области методологии оценки должностей. Методологию данной компании используют 10 тысяч компаний по всему миру», - прокомментировал директор департамента оплаты и нормирования труда КМГ.
Наряду с этим для успешной работы не менее важны и внутренние коммуникации компании.
Как рассказал Еркин Рахимбергенов, директор департамента социальной политики КМГ, «задачами внутренних коммуникаций являются создание и поддержание прямых связей между работодателями и работниками в организациях, своевременное информирование работников о целях и задачах деятельности в организациях и доведение текущей ситуации, а также отслеживание параметров социально-психологического климата предприятий». Кроме того, немаловажное значение имеет возможность обращения любого работника компании к руководству и получения ответов на свои вопросы.
К инструментам внутренних коммуникаций относятся отчетные встречи первых руководителей, линейных руководителей с трудовыми коллективами, встречи руководителей с профсоюзами, прием работников первым руководителем по личным вопросам, блог первого руководителя, корпоративный информационный сайт, мониторы для видеообъявлений, информационные стенды, ящики для сбора жалоб и предложений, анкетирование, а также консолидация коллектива (конкурсы, спортивные мероприятия, корпоративные праздники).
Между прошлым и будущим
Оптимизация бизнес-процессов, единые стандарты, повышение уровня сервиса HR-служб, четкий контроль, а также простота работы новых бизнес-процессов и внедрения IT-систем, при которых специалисты разных направлений перестают дублировать функции друг друга. С такими подходами «КазМунайГаз» движется к реализации новой референсной модели по управлению человеческими ресурсами. Новая модель в HR-направлении - это проект по созданию «Общего центра обслуживания», который был представлен в рамках реализации программы трансформации в дочерних компаниях АО «ФНБ «Самрук-Қазына».
«Общий центр обслуживания» (ОЦО) предполагает концентрацию в единой сервисной организации бизнес-процессов, общих для всей группы компаний «КазМунайГаз». Это позволит сосредоточиться на основной деятельности, а также сократить затраты за счет исключения дублирующих функций, повысить операционную эффективность компании, провести поэтапную централизацию модели управления и улучшить качество работы за счет профессиональной специализации, унификации процессов и систем.
Как рассказала Гульмира Раисова, директор ЧУ «Корпоративный университет «Самрук-Казына», HR ОЦО создается на базе Корпоративного университета «Самрук-Казына» и в периметр данного проекта вошли четыре компании «КазМунайГаз», в том числе корпоративный центр «КазМунайГаз» и пять компаний Фонда «Самрук-Казына» - это совместный проект «КазМунайГаз» и Фонда «Самрук-Казына» по реформе в HR-направлении.
Какие процессы рассматриваются к передаче в HR ОЦО на базе Корпоративного университета? Это процессы управления трудовыми отношениями (кадровое администрирование, учет рабочего времени), управления вознаграждением (расчет и начисление заработной платы, премий и бонусов), администрирования обучения (работы с провайдерами обучения, мониторинг освоения бюджета), управления социальной поддержкой (администрирование социальной поддержки).
Вывод поддерживающих функций в HR ОЦО планируется уже в 2016 году по корпоративному центру «КазМунайГаз» и в 2017 году по компаниям, вошедшим в периметр проекта.
В АО «Казахтелеком» такую модель внедрили в 2015 году в рамках реализации программы трансформации бизнеса. По словам управляющего директора по персоналу АО «Казахтелеком» Берика Битабарова, в компании успешно реализован пилотный проект «HR ОЦО», в котором были задействованы 8 из 24 филиалов и структурных подразделений центрального аппарата компании.
До конца года этот опыт будет поэтапно растиражирован во всех филиалах компании. Вместе с тем такие функции HR, как подбор, обучение, мотивация и развитие персонала, сохранятся на центральном и региональном уровне.
«Данный проект доказал свою эффективность. В результате анализа внедряемого опыта скорректирована целевая модель для дальнейшего тиражирования. Мы долго шли к тому, чтобы внедрить этот опыт в структуре такой большой компании, как «Казахтелеком», и учли все факторы при реализации проекта», - отметил Битабаров.
Также, по его словам, в перспективе в общие центры обслуживания могут быть выведены бухгалтерские функции, процедуры закупок и другие.
Автоматизация HR-процессов - наша единая цель
В рамках проводимой программы трансформации одним из основных проектов для перехода на новый формат управления является автоматизация HR-процессов. Данную тему раскрыл эксперт департамента управления человеческими ресурсами Саят Кайгельдинов.
Целью автоматизации HR-процессов является переход от бумажных и рутинных процессов к оперативному и автоматизированному формату работы HR-структур.
Были разложены проводимые шаги в данном направлении, которые включают в себя автоматизацию единой системы оплаты труда, кадрового делопроизводства, учета рабочего времени, планирования фонда оплаты труда, мониторинга социального климата и аналитики на основе данных модулей.
Базой для автоматизации является принятая методология.
Для пилотного модуля методологией послужила внедренная в 2014 году единая система оплаты труда. Модуль позволил автоматизировать формирование штатных расписаний и штатных расстановок, организационной структуры на основе типовых справочник-должностей и профессий, а также тарифных сеток и схем должностных окладов.
Данный модуль используется в дочерних и зависимых компаниях по бизнес-направлениям «Разведка и добыча нефти и газа» и «Нефтесервис».
В модулях кадрового делопроизводства и учета рабочего времени предусмотрена автоматизация процесса формирования документов по единым шаблонам (трудовой договор, приказы, уведомления, табель учета рабочего времени, графики работы и т.д.), которые прошли соответствующую юридическую экспертизу на соответствие трудовому законодательству. При этом, как отметил в своем докладе Саят Кайгельдинов, при формировании данных документов они автоматически находят отражение в табеле учета рабочего времени и личном деле работника, которого оно касается.
Модуль аналитики предусматривает формирование в автоматическом режиме необходимой аналитической информации по персоналу для принятия соответствующих решений как руководством КМГ, так и руководством дочерних и зависимых компаний, что в свою очередь облегчает работу HR-структур по сбору и формированию необходимой аналитической информации.
На данный момент демонстрация и тестирование данных модулей проведена в 6 дочерних и зависимых компаниях КМГ.
О модуле «Планирование фонда оплаты труда» в своем докладе рассказала Алия Омарова, директор департамента HR (ОЦО).
Данный модуль разработан на основе модуля единой системы оплаты труда, который предусматривает автоматизацию расчетов планируемых затрат, включая расчеты по доплатам, надбавкам, компенсационным выплатам, премиям, отпускным и профессиональным взносам по работникам.
«Цель автоматизации планирования фонда оплаты труда - это высвобождение рабочего времени и облегчение понимания процесса планирования, его прозрачности на всех этапах, начиная от формирования штатного расписания и заканчивая конечным результатом - сложившейся суммы затрат на фонд оплаты труда», - пояснила Алия Омарова.
И уже в III квартале компания планирует начать тестирование автоматизации по процессу планирования фонда оплаты труда в АО «Мангистаумунайгаз» и его нефтесервисных компаниях: ОСК, ОКК, ОТК, МТК, МЭМ.
Также в планах компании - задача обеспечить автоматизацию отчетности по планируемым затратам на фонд оплаты труда, дать возможность специалистам формировать гибкие отчеты с различными условиями сортировки и отбора плановых затрат по работникам.
А об автоматизации модуля «Мониторинг социального климата» в своем докладе рассказал Еркин Рахимбергенов, директор департамента социальной политики.
Учитывая актуальность вопросов мониторинга социального климата для группы компаний КМГ, на сегодняшний день в пилотном режиме (ММГ, ОКК, ОСК, ОТК, МЭМ, МТК) внедрен данный инструментарий для заблаговременного реагирования и предотвращения социальных конфликтов.
Модуль предусматривает заблаговременное отслеживание предпосылок социальной напряженности, прогнозирование развития социальных конфликтов и совместную разработку мер по их решению с поддержкой базы знаний, удобства для работников, каналы передачи обращений и получения информации.
Для автоматизации системы мониторинга социального климата была разработана специальная методика. Согласно методике, система предусматривает внесение всех необходимых данных для расчета уровня социальной напряженности (результаты анкетирования, показатели предприятия, протоколы встреч с работниками и обращения работников).
Также он пояснил, что для правильного ввода данных в систему было организовано обучение и консультирование работников с выездом в ДЗО и на месторождения, разработан пакет инструкций по работе с системой. Для оценки правильности ввода данных в систему мониторинга ведется периодический анализ введенной информации.
Проводимую работу по автоматизации HR-процессов планируется транслировать на основе результатов пилотных проектов по ДЗО группы компании КМГ.
Резюмируя сказанное, стоит отметить, что руководство компании нацелено на успех трансформации и уверено, что он неизбежен. Перемены в компании «КазМунайГаз» продолжаются. Не приходится сомневаться, что результат не заставит себя долго ждать.
