Какие изменения ожидаются в системе госуправления
«Правила примечательны тем, что именно через них впервые в госсекторе вводятся такие понятия, как agile, scrum, устав проекта, различные проектные роли, как инициатор, спонсор, заказчик и др. А самое главное – это то, что с переходом на проектный подход, наконец, начнется трансформация мышления госслужащих в сторону ориентации на результат, персонификации ответственности и эффективных коммуникаций со всеми заинтересованными сторонами. Не будет строгой вертикальной иерархии в привязке к должностям, так как неважно, кто вы – руководитель или подчиненный, если у вас нет нормальной идеи, рядовой сотрудник или кто-то со стороны может предложить свою идею. Только идеи могут двигать страну вперед. Источником идей для проектов должна служить конкретная проблема или, мягко говоря, некая потребность, которая беспокоит граждан. То есть решение о том, какие именно проекты необходимо реализовать в том или ином госоргане, надо спросить у конечного потребителя – у общества посредством опроса, социологических исследований, анализа обращений или хотя бы на основе информации в СМИ и социальных сетях. Я говорю о клиентоориентированности госслужбы», - отметила Жанар Тайжанова.
«Перед тем, как запустить проект, следует четко определиться с его целью. Есть пять простых критериев целеполагания: актуальность, конкретность, измеримость, достижимость и ограниченность во времени, которые можно отнести к числу основных принципов проектного управления. Далее – четкость планирования, исключающего дублирование целей, результатов, содержания, четкость определения проектных ролей и персональной ответственности, сочетание жесткости исполнения и гибкости реагирования на изменения внутренней и внешней среды, а также постоянное совершенствование системы управления на основе передового опыта и лучших практик. Ряд госорганов уже имеет опыт внедрения проектного менеджмента: Агентство по противодействию коррупции, Генеральная прокуратура, Верховный суд, МСХ РК, акимат г. Шымкента и другие.
Каждому министерству и акимату крайне важно обеспечить высокое качество и эффективное исполнение задач в рамках проектной деятельности. Для этого предполагается внедрение новой организационной культуры и проектно-сетевой модели государственного управления, основанных на современных технологиях. Здесь речь идет об унифицированном подходе к проектному управлению на основе инструментов, методов, лучших практик и стандартов проектного менеджмента. Как вам известно, в Казахстане с 2016 года действуют национальные стандарты в области проектного менеджмента серии ISO 21500. Их применение окажет содействие не только в организации проектной деятельности, но и в проведении оперативного мониторинга проектов и анализа степени достижения целей и результатов, предусмотренных в стратегических и программных документах. Это, в свою очередь, поможет принимать своевременные управленческие решения и вовремя реагировать на изменения и корректировку задач и мероприятий», - добавила она.
«В настоящее время формируется национальная система проектного управления. Она, как и любая система, состоит из ряда элементов: во-первых, это проектноориентированные организационные структуры госорганов; во-вторых, четкая нормативно-правовая и методологическая база (проектные документы, шаблоны, формы, инструкции и т.д.); в-третьих, качественная система повышения уровня компетенций проектного персонала и наличие профессиональных экспертных сообществ по проектному управлению; в-четвертых, единая информационная система проектного управления, интегрированная с информационно-аналитическими платформами и цифровыми системами мониторинга, сбора и обработки данных.
Осуществление всей проектной деятельности всех госорганов в единой информационной системе позволит сократить как минимум в два раза документооборот и отчетность в госорганах и будет способствовать росту производительности труда госаппарата. Вместе с тем, проектное управление обеспечит для граждан прозрачность и открытость процессов инициации и реализации проектов, финансируемых за счет госбюджета, а для самих исполнителей проектов – горизонтальные коммуникации в рамках межведомственных проектных команд.
Национальная система будет обеспечивать все три уровня управления: управление портфелями, управление программами и управление проектами.
Поясню, что означают эти уровни, начиная с портфельного. Портфель – это совокупность программ, проектов и других компонентов, которые объединяются для достижения стратегических целей. Управление портфелями, к примеру, имеет место на уровне Администрации Президента и Правительства: реализация портфелей общенациональных приоритетов.
Программы, в свою очередь, состоят из однородных проектов, которые объединяются для достижения выгод и реализации преимуществ, что не было бы возможным, если бы проекты выполнялись отдельно. Управление программами происходит на уровне отдельных госорганов: реализация национальных проектов, планов развития регионов.
Наконец, управление проектами осуществляется на уровне непосредственной реализации конкретных проектов, которые являются в большинстве своем краткосрочными и направлены на достижение оперативных целей. Результат проекта есть уникальный продукт (товар, работа, услуга). Например, строительство общеобразовательной школы, ремонт дороги, создание информационной системы и т.д. Потребителям нужны качественные продукты: госуслуга, объект инфраструктуры или работа, то есть важен конечный результат проекта. И если при традиционной системе управления ориентация, в основном, была на процессы, ход событий, то в проектном менеджменте акцент делается именно на достижение качественного результата в установленные сроки.
Для организации всей этой проектной деятельности уже функционирует Национальный проектный офис, который создан в формате матричной структуры. В его состав вошли сотрудники Центра проектного управления Канцелярии Премьер-Министра, Министерства национальной экономики и Центра развития проектного менеджмента в государственном управлении Академии государственного управления при Президенте РК. При необходимости в этой структуре могут принимать участие представители других госорганов, организаций, представители бизнеса, экспертного и гражданского общества. Следует отметить, что проектные офисы госорганов также могут создаваться в формате матричной структуры и не ограничиваться персоналом госоргана.
Если резюмировать, то на сегодня в Казахстане в области проектного менеджмента сформированы нормативная правовая и методологическая база, национальные стандарты, экспертное сообщество, пул профессиональных тренеров-консультантов и сертифицированных специалистов и самое главное – есть личная вовлеченность первых руководителей госорганов в проектную деятельность. Это означает, что переход от традиционной системы управления к проектной в государственном секторе будет менее болезненным и более результативным», - заключила эксперт.